Kenmerken van succesvolle en effectieve teams

In het team bruist het van energie, medewerkers hebben lol in hun werk en voelen zich verbonden met elkaar. De teamdoelen zijn helder, concreet en op scherp gesteld. Communicatie verloopt soepeltjes en het belang van het team staat voorop."Dit is te mooi om waar te zijn": denk je nu vast. Toch is bovenstaande beschrijving niet alleen weggelegd voor topteams. Juist in teams die niet optimaal functioneren zit heel veel groeipotentie!

Team versus groep

Vaak worden deze twee termen door elkaar gebruikt. Echter, er is zeker een verschil tussen een team en groep. Een groep is een samenvoeging van individuen met weinig cohesie. De onderlinge verbinding is beperkt en er is weinig of geen sprake van een gezamenlijke doelsteling. Iedereen vervult de eigen taken vanuit een gedeelde functie en soms vanuit een andere rol. Hier is sprake van een hoge mate van los zand. In tegenstelling tot een team, waarbij al sprake is van een collectieve doelstelling. Taken, rollen en functies zijn verdeeld op basis van competenties, deskundigheid en interesse om deze te realiseren. Maar het grote verschil tussen een team en een groep is merkbaar aan de kwaliteit van de interactie. Die bepaalt de kwaliteit van een team. Groepen worden in de praktijk gemakshalve ook teams genoemd, alhoewel ze niet de kwaliteiten van een team hebben. Succesvolle en effectieve teams zijn herkenbaar aan vier kenmerken¹:

• Het team heeft een éénduidige doelstelling,
• In het team is sprake van een adequate interactie,
• Het teambelang gaat voor het belang van het individu,
• Energie, werkplezier en teamleren zijn duidelijk waarneembaar in het team.

Eenduidige doelstelling

De doelstelling van een team wordt bepaald door de visie en de missie van een organisatie en is daarmee gerelateerd aan klant- en organisatiewaarde. Teamleden hebben duidelijke, heldere en concrete doelen nodig. Het is goed om vooraf te bepalen wat je wilt bereiken met het team. Een doel geeft namelijk richting en creëert naast energie ook noodzaak. Tevens wordt er een beroep gedaan op het doorzettingsvermogen en de creativiteit c.q. inspiratie van de teamleden.

Bepaal de doelen met alle leden van het team, ja daar hoort óók de leidinggevende bij! Dit vergroot het draagvlak en daarmee de betrokkenheid bij iedereen. Door inspraak voelen teamleden zich gehoord, gezien en gekend. Bovendien kunnen taken en rollen zo verdeeld worden, dat ze goed aansluiten op de individuele competenties en interesses van teamleden. Let op bij het formuleren van doelen, dat ze eenduidig, concreet en helder zijn. Je kunt de doelen SMART of MAGIE formuleren.

Van belang is dat doelen ambitieus en haalbaar zijn. Leg de lat laag en het team voelt zich niet uitgedaagd, ligt de lat te hoog dan is de kans groot dat medewerkers gefrustreerd raken, waardoor zij uiteindelijk afhaken. Handig bij het formuleren van de doelstelling zijn de volgende vragen:

• Wat wil het team bereikt hebben op een nog te bepalen einddatum?
• Wie is erbij betrokken vanuit welke rol, taak en functie?
• Waar gaat gebeuren?
• Wanneer vindt het plaats? Beschrijf het tijdpad, inclusief start- en einddatum.
• Waarom wil de organisatie dat?
• Welke relatie is er met de klant en de organisatie?

Concrete doelen zijn herkenbaar aan: aantallen, grootte, omvang/volume, tijd, afmetingen en afstand. Plak daar een start- en einddatum op, zodat het niet in het ongewisse blijft en teamleden weten wanneer de beoogde doelen behaald moeten zijn. Inspirerende doelen dagen medewerkers nog meer uit, als deze gerelateerd zijn aan een toegevoegde waarde voor klanten en hun omgeving. Het liefst op duurzame basis. Een heldere en collectieve doelstelling is randvoorwaardelijk voor elk team. Ontbreekt deze, dan is de kans groot dat een team medewerkers al snel terugvalt in groepsgedrag. De onderlinge verbinding zal stukken minder worden. Ieder doet zijn eigen dingetje met als gevolg dat de kwaliteit van collegialiteit, samenwerking en communicatie achteruit holt. Het stevige torentje van zand valt als los zand uit elkaar. Toch zijn er ook groepen, die wel in een bepaalde mate kunnen samenwerken. Martijn Vroemen², heeft het over zogenaamde Volkstuinteams: “Mensen die samenwerken, zoals in een volkstuin, werken met veel plezier en trots op hun eigen lapje grond. Ieder doet iets waar hij goed in is”. Maar ook in deze gevallen is er al min of meer sprake van een gezamenlijke doelstelling.

Adequate Interactie

Teamleden kunnen effectief samenwerken en participeren, doordat zij op een professionele manier zaken en aangelegenheden bespreekbaar maken mét elkaar. Dit gaat hand in hand met respect. Waardering hebben voor de ander en zijn/haar gevoelens, maar zeker ook voor de onderlinge verschillen. Respectvolle communicatie versterkt de interactie op een positieve manier. Teamleden spreken hun behoefte(n) en hun gevoelens uit. Zij zijn in staat om heldere en concrete afspraken te maken, die geldend zijn voor iedereen. Komt het dan toch voor dat een teamlid zich niet aan een afspraak houdt, dan wordt de betreffende persoon op zijn/haar verantwoordelijkheid aangesproken. Voor een heldere communicatie kun je als richtlijn de acroniem BUAA aanhouden. Die staat voor:

• Bespreken
• Uitspreken
• Afspreken
• Aanspreken

Een medewerker of een collega aanspreken kan best moeilijk. In mijn vak ervaar ik dat veel professionals gericht zijn op het behouden van de zogenaamde ‘goede relatie’. Men wil de sfeer op het werk leuk en aardig houden. Dingen die dwarszitten worden vaak niet of niet goed uitgesproken, omdat ze een conflict wil mijden. Een onderwijsprofessional verwoordde dit fenomeen als 'sluimerende veenbrandjes'. Aan de oppervlakte weinig tot niets te zien en daaronder broeit het voort. Voordat je het goed en wel beseft slaan de vlammen je om de oren. Naast het behouden van ‘de werksfeer’ zijn er nog meerdere redenen waarom medewerkers elkaar niet aanspreken. Handelingsverlegenheid is nog een oorzaak. Door onbekwaamheid weten zij niet goed hoe een collega en/of leidinggevende professioneel aan te spreken, zonder meteen te gaan ‘jij-bakken’. Dit lokt vaak een felle tegenreactie uit, omdat de ander zich aangevallen voelt met als grote kans een knallend conflict. Maar natuurlijk kan het ook zonder meer te maken hebben met andere waarden en normen. Zeker in deze tijden, waarin sprake is van meer culturele diversiteit. Een werkneemster zei tegen mij tijdens een intake: ”dat kan ik toch niet zeggen tegen mijn leidinggevende, hij is de baas”. Deze betreffende dame heeft een ander perspectief dan haar collega’s. Doordat zij haar behoeften niet adresseert aan de juiste persoon, maar uitspreekt in de wandelgangen levert dat de nodige fricties op in het team.

Een andere en helaas ook bekende oorzaak is het ontbreken van psychologische veiligheid. Dit fenomeen zie je veel in organisaties waar een angstcultuur heerst. Medewerkers geven elkaar geen terugkoppeling, omdat het niet kan en/of mag. Er is weinig respect voor en geen vertrouwen in de ander. Ruimte voor terugkoppeling ontbreekt, laat staan dat je anderen gaat aanspreken. Dit wordt beschouwd als ‘not done’. Termen als; ‘een te grote broek aantrekken’, buiten de lijntjes kleuren en ‘in je hok blijven’ zijn mijn revue al vaker gepasseerd. Deze medewerkers krijgen de stempel paria, klokkenluider en dissident. Met als gevolg dat mensen worden ‘geparkeerd’ in de organisatie met een andere functie of ze worden ‘weggepromoveerd’ en soms letterlijk zodanig gepest, dat zij uit zichzelf vertrekken. Dit zijn voorbeelden van oorzaken, die een adequate interactie tussen teamleden behoorlijk in de weg kunnen staan. Transparant en open communiceren met elkaar is een goed startpunt om de gestelde doelen te kunnen realiseren, hierover kunnen duidelijke afspraken met elkaar en binnen het team worden gemaakt. Het naleven hiervan is een gedeelde professionele verantwoordelijkheid. Enerzijds hebben teamleden de verantwoordelijkheid om elkaar aan te spreken.  Anderzijds hebben zij hun eigen verantwoordelijkheden te nemen. Professionals moeten volgens mij gewoon accountable zijn.

Teambelang voor individueel belang

Positieve synergie krijg je, als het geheel meer is dan de som der delen. Twee en twee is geen 4, maar 5 of meer. Deze synergie kan ontstaan als individuen met diverse talenten en competenties, die elkaar aanvullen, de ruimte en mogelijkheden krijgen om hier optimaal vorm aan te geven. Daarbij zijn waardering, erkenning en erbij horen van belang voor de onderlinge verbondenheid en betrokkenheid. Een team gaat pas succesvol zijn, als de individuele teamleden inzien dat het belang van het team prevaleert boven het individuele belang. Door leiderschap te delen met elkaar staat geen enkel teamlid boven de ander. Gedeeld leiderschap is volgens Dijkstra en Feld³ een sociaal proces dat gezamenlijk wordt ingevuld door individuen die over specifieke (leiderschaps)kwaliteiten beschikken. Leiderschap is dan het resultaat van co-creatie. Door leiderschap te delen wordt de kwaliteit daarvan beter en zullen de resultaten ook op een hoger niveau komen te liggen. In dit proces zal het autonoom handelen van een medewerker toenemen. Succesvolle teams stellen vooraf duidelijke doelen. Door centrale aansturing los te laten en leiderschap te delen of te distribueren wordt het behalen van doelen een stuk makkelijker, doordat professionals met diverse en bijkomende kwaliteiten gezamenlijk werken aan de teamopgave. Zij zijn goed in staat om af te stemmen op de (situationele) behoeften van de andere teamleden, omdat zij de gewenste doelen voor ogen houden. 

Dit vergt van teamleden dat ze weten wanneer ze een stapje terug of naar voren moeten doen. Je snapt het al, hier is geen plaats voor grote ego’s, Bokito’s en andere zilverruggen die willen domineren. Vertrouwen, goed op elkaar kunnen inspelen en naar elkaar kunnen luisteren zijn van belang. Kortom, sociale- en communicatieve vaardigheden zijn een ‘must have’. Het is en blijft tenslotte een sociaal proces, nietwaar?

         "The strength of the team is each individual member,

          the strength of each member is the team."                                                                                   

                                                                      – Phil Jackson 

 

Werkplezier, energie en teamleren

Op weg naar het gezamenlijk behalen van de beoogde doelen leert een team van zijn successen en faalmomenten. Het delen en uitwisselen van informatie is van groot belang om de koers naar ‘de stip op de horizon’ continu bij te stellen. Zit het team nog op de juiste koers, welke obstakels komen zij onderweg tegen en moeten zij noodgedwongen omzeilen? Teamleren houdt in, dat leden van het team al doende leren. De PDCA-cyclus, ook bekend als de kwaliteitscirkel van Deming, is hierbij een handig hulpmiddel. Deze cyclus beschrijft een leerproces, startend bij de Planning van werkzaamheden die nodig zijn om de doelstelling te realiseren. Teamleden komen vervolgens in actie komen, het Doen. Door feiten en data te Controleren of zij nog op de juiste koers zitten kunnen zij hun weg vervolgen om de gestelde doelen te Actualiseren, waarbij het eindresultaat niet kan worden bereikt door het individu maar door gezamenlijke slagkracht. Teamleren is een collectief en structureel leerproces, waarbij reflectie, feedback en feedforward noodzakelijke onderdelen zijn om de vastgestelde doelstelling te kunnen behalen. Het resultaat is een succesvol en effectief team, dat veel energie krijgt van en veel plezier beleeft aan hun werk. Het acroniem team zegt eigenlijk al genoeg: Together Everyone Achieves More.

Mooie dag: Make it a good1!

Pieter Kuit | Team ontwikkelspecialist                                                                             

Bronvermelding:

¹  M. Lingsma en R. De Brabander (1^e druk 2018). Praktijkboek Teamcoaching aan de slag.

²  M. Vroemen (1^e druk,3^e oplage 2019). Handboek teamcoaching, helpen zonder bemoeizucht.

³  J.Dijkstra & P.P.Feld ( 1^e druk 2012). Gedeeld leiderschap, veerkracht door nieuwe vormen van samenwerken, organiseren, leren en leiderschap.