Koffie, roddelwater of bindmiddel?

“Bij ons verloopt de communicatie moeizaam. Medewerkers praten vooral over elkaar in plaats van mét elkaar, het liefst bij de koffieautomaat. Iedereen doet zijn ding, niemand neemt verantwoordelijkheid en van samenwerking is amper sprake. Zou jij even een aanspreekcultuur kunnen implementeren?”

Boven en onder de waterlijn

De eerste keer dat ik deze vraag kreeg, ging ik direct aan de slag met feedback-methodiek. Mijn inschattingsfout om alleen te kijken naar het symptoom, het spreekwoordelijke topje van de ijsberg. Door mijn onervarenheid nam ik alleen het gedrag van medewerkers waar. Niet wetende wat zich buiten mijn zicht bevond, onder de waterlijn van de ijsberg: opvattingen, waarden en normen van afzonderlijke teamleden. En nog een laag dieper, datgene wat hen drijft en motiveert. Heel leuk bedacht van mij om daar een trainingssessie ‘feedback geven’ tegenaan te gooien, een pleister op een onderhuidse ontsteking. Het beklijft even maar het helpt zeker niet.

IJsberg

Door alle lagen van de ‘individuele ijsberg’ te verkennen, wordt veel zichtbaar. Het biedt meer inzicht in het waarom van iemands gedrag en de motieven die daaronder liggen. Dit geeft ruimte voor meer wederzijds begrip voor elkaar. Teamleden ervaren nu hoe onderlinge interactie verloopt, actie-reactiepatronen zijn ontstaan en hoe deze vervolgens in stand zijn gehouden. Door de valkuil(en) bij zichzelf en de anderen te herkennen, kunnen zij tijdig bijsturen en de-escaleren, voordat een situatie uit de hand loopt.

Een voorbeeld uit de praktijk. In een coachingsessie krijgen alle teamleden van mij de opdracht om hun ‘individuele ijsberg’ te verkennen en de uitkomst in het team te bespreken. Teamleden A en B delen hun bevindingen in het team en geven aan hoe hun actie-reactie patroon verloopt:

Door individueel de ijsberg te onderzoeken gaan teamleden elkaars valkuilen herkennen en begrijpen zij beter waar(door) het mis gaat. Zij zien in dat zij onbewust en onbedoeld elkaars gedrag versterken met als gevolg een hoop (onuitgesproken) frictie en ontevredenheid in het team.

Conflictvermijdend gedrag

Veel medewerkers zijn gericht op het behouden van een goede relatie met hun omgeving. Zij wringen zich in allerlei bochten om het conflict te vermijden. Een conflict is een botsing van waarheden. Het biedt een kans om constructief de dialoog met elkaar aan te gaan. Met de intentie om de ander te willen begrijpen en de nodige handvatten kan het leiden tot nieuwe inzichten die een relatie kunnen veranderen en verstevigen. Zonder wrijving geen glans.

Conflictvermijdend gedrag kom ik in verschillende varianten tegen. In een organisatie met angstcultuur, waar medewerkers zich onveilig voelen. In een bedrijf waar de directeur automatisch ervan uitgaat dat elke medewerker ook zijn motieven en opvattingen over het werk deelt. Bij een instelling waar decennia lang heel strak top-down leiding is gegeven en ‘de leiding van nu’ aanstuurt op medeverantwoordelijkheid, eigenaarschap en autonoom handelen. Maar ook bij de teamleider, die als voormalige teamlid nu zijn collega’s aanstuurt en niet geaccepteerd wordt als leidinggevende.

Eilandjes

Ineffectief gedrag zie ik in alle lagen van organisaties. Moeite hebben met elkaar aanspreken komt veel voor bij de zogenaamde juniorteams. Jonge teams waar de medewerkers moeite hebben met samenwerken, het kunnen en willen nemen van verantwoordelijkheid, luisteren naar elkaar en iedereen werkt voor zichzelf. Deze teams hebben nog het een en ander te leren op het gebied van taakvolwassenheid. Teams met deze kenmerken zijn een M1 team. Een groep individuele professionals die doen wat hen verwacht wordt. Dat ze daarbij naast en langs elkaar heen werken dondert niet, want iedereen werkt aan zijn eigen taak op zijn eigen eilandje. Feedback geven in deze groep is moeilijk, dit wordt al snel als bedreigend ervaren. Men wacht liever af totdat de ander het initiatief neemt. Als we nu een laag dieper gaan in de ijsberg en een aantal denkpatronen van deze professionals onder de loep nemen, dan verklaart dat hun gedrag. M1-medewerkers doen waarvoor ze worden betaald en niet meer. Zij leggen de verantwoordelijkheid waar hij thuishoort bij de teamleider/manager, daar wordt deze tenslotte voor betaald! Als anderen hun werk niet goed aanleveren, kan ik er niets aandoen als het misgaat. Wat ik kenmerkend vind aan veel van deze medewerkers is de vanzelfsprekendheid die zij uitademen en -spreken. Alsof het de gewoonste zaak van de wereld is dat de ander/werkgever verantwoordelijk is voor hun baan en arbeidsgeluk.

"Als je focust op resultaat, zul je nooit veranderen. Wanneer je focust op verandering, zul je resultaat zien." 

- Jack Dixon                                                                          

 

Doelen en structuur

Een team in dit stadium heeft behoefte aan duidelijke structuur, heldere processen en doelen die klip en klaar zijn. Medewerkers aansturen op inhoud, procedure en vaardigheden vanuit een vastomlijnd kader. Realistische teamdoelen passend binnen de visie en missie van de organisatie (context). Door het creëren van draagvlak en het vergroten van betrokkenheid binnen het team, wijzen alle neuzen dezelfde kant uit om daarna eensgezind door te pakken en aan de slag te gaan. Wat een team kan helpen is het achterhalen en vaststellen van doelen. Bepalen welke afspraken worden gemaakt en wie verantwoordelijk is voor wat. Ook is het raadzaam om na te gaan of de omgeving van het team tussentijds hulp kan bieden. Afspraken máken en nakomen is een belangrijke te leren vaardigheid binnen een M1-team.

4-G methode

Een adequate manier om de ander aan te kunnen spreken op zijn verantwoordelijkheid, taak, rol of functie is het gebruiken van feedback. Je geeft de ander een terugkoppeling van het effect dat zijn gedrag heeft op jou, zijn collega’s of een samenwerking. De ander iets teruggeven kunnen we op meerdere manieren doen. Op een stellende wijze. Ik heb last van... De kans is aanwezig dat de ander zich aangevallen voelt en dat hij zich gaat verdedigen. Het kan ook gebeuren dat de ander sociaal wenselijk gedrag (pleasen) gaat vertonen om weer in gunstig daglicht te komen. De ander bevragen op een onderzoekende wijze nodigt uit tot een constructieve dialoog. Is dit wat jij ook wilt? Willen wij beide hetzelfde? Bij een terugkoppeling volgens de 4G-methode geef ik weer wat er gebeurd is. Welk gevoel dit vervolgens bij mij oproept en welke gedachten ik erbij heb. En tenslotte welke gevolgen dat heeft. Zelf maak ik vaker gebruik van de 4-G oefening. Een makkelijke manier van feedback geven.

Terugkoppeling geven is moeilijk voor veel mensen. Ik bereid het gesprek daarom altijd even voor. Tenslotte,  draai er niet om heen en zeg gewoon waar het op staat. Let hierbij op lichaamshouding en de non-verbale communicatie. Heb je de indruk dat het gesprek klaar is, sluit het af en stap over naar een onderwerp waarover je van gedachten kunt wisselen. Ik heb begrepen dat zoiets uitstekend kan bij de koffieautomaat.

Mooie dag: Make it a good1!             

Pieter Kuit | Team ontwikkelspecialist   

Bronvermelding

¹ De vijf kritieke succesfactoren voor coaching, kennis en kunde voor de competente coach. 1e druk 2017. G. van Doorn & M. Lingsma.

² Aanspreken? Gewoon doen! 1e druk 2018. G. Heins