< terug naar de blog pagina

Koffie, roddelwater of bindmiddel?

 

“Bij ons verloopt de communicatie moeizaam. Medewerkers praten vooral over elkaar in plaats van mét elkaar, het liefst bij de koffieautomaat. Iedereen doet zijn ding, niemand neemt verantwoordelijkheid en van samenwerking is amper sprake. Zou jij even een aanspreekcultuur kunnen implementeren?”

 

De eerste keer dat ik deze vraag kreeg, ging ik direct aan de slag met feedback-methodiek. Ik maakt een inschattingsfout door alleen te kijken naar het symptoom, het spreekwoordelijke topje van de ijsberg.¹ Door mijn onervarenheid nam ik alleen het gedrag van medewerkers waar. Niet wetende wat zich buiten mijn zicht bevond, onder de waterlijn van de ijsberg: opvattingen, waarden en normen van afzonderlijke teamleden. En nog een laag dieper, datgene wat hen drijft en motiveert. Heel leuk bedacht van mij om daar een trainingssessie ‘feedback geven’ tegenaan te gooien, een pleister op een onderhuidse ontsteking. Het beklijft even maar het helpt zeker niet.

 

Actie-reactie

Door alle lagen van de ‘individuele ijsberg’ te verkennen, wordt veel zichtbaar. Het biedt inzicht in het waarom van iemands gedrag en de motieven die daaronder liggen. Dit geeft ruimte voor meer wederzijds begrip voor elkaar. Teamleden ervaren nu hoe onderlinge interactie verloopt, actie-reactiepatronen zijn ontstaan en hoe deze vervolgens in stand zijn gehouden. Door de valkuil(en) bij zichzelf en de anderen te herkennen, kunnen zij tijdig bijsturen en de-escaleren, voordat een situatie uit de hand loopt.

Een voorbeeld uit de praktijk. In een coachingsessie krijgen alle teamleden van mij de opdracht om hun ‘individuele ijsberg’ te verkennen en de uitkomst in het team te bespreken. Teamleden A en B delen hun bevindingen in het team en geven aan hoe hun actie-reactie patroon verloopt:

  • Teamlid A pakt snel door en ziet wikken en wegen als getreuzel.
  • Teamlid B kijkt de kat uit de boom en is gestructureerd.
  • Teamlid A voelt zich niet gezien en gehoord, neemt zonder overleg de regie en verdeelt taken.
  • Teamlid B schrikt van dit doortastende optreden, maakt een terugtrekkende beweging en zondert zich af.

 

Door met hen de ijsberg te onderzoeken, herkennen teamleden elkaars valkuilen beter en begrijpen zij waar en waardoor het mis gaat. Zij zien in dat zij onbewust en onbedoeld elkaars gedrag versterken. Met als gevolg een hoop (onuitgesproken) frictie en ontevredenheid in het team. Stephen Covey ² zei het al: “Eerst begrijpen, dan begrepen willen worden.”

 

 

Conflict, kans of bedreiging?

 

Veel medewerkers zijn gericht op het behouden van een goede relatie met hun omgeving. Zij wringen zich in allerlei bochten om het conflict te vermijden. Een conflict is een botsing van waarheden. Het biedt een kans om constructief de dialoog met elkaar aan te gaan. Met de intentie om de ander te willen begrijpen en de nodige handvatten kan het leiden tot nieuwe inzichten die een relatie kunnen veranderen en verstevigen. Zonder wrijving geen glans. Conflictvermijdend gedrag kom ik in verschillende varianten tegen. In een organisatie met angstcultuur, waar medewerkers zich onveilig voelen. In een bedrijf waar de directeur automatisch ervan uitgaat dat elke medewerker ook zijn motieven en opvattingen over het werk deelt. Bij een instelling waar decennialang strak top-down leiding is gegeven en ‘de leiding van nu’ aanstuurt op medeverantwoordelijkheid, eigenaarschap en autonoom handelen. Maar ook bij de teamleider, die als voormalige teamlid nu zijn collega’s aanstuurt en niet geaccepteerd wordt als leidinggevende.

 

                       "Als je focust op resultaat, zul je nooit veranderen.

                       Wanneer je focust op verandering, zul je resultaat zien."

                                                                                           - Jack Dixon -

 

Taakvolwassenheid

Spreken over elkaar, in plaats van mét elkaar. Ik zie het in alle lagen van organisaties. Van College van Bestuur tot en met de werkvloer. Op teamniveau komt dit voornamelijk voor bij juniorteams.¹ De term junior zegt in deze niets over de actuele leeftijd van de teamleden. Het verwijst naar het niveau van hun taakvolwassenheid (maturity). Professionals in zo’n team zijn vooral gericht op hun individuele taken en werk. Zij stemmen onderling onvoldoende af op elkaar. Iedereen werkt op zijn manier, op zijn eigen eiland.  Deze groep ziet feedback al snel als bedreigend. Teamleden vermijden het conflict en wat ze stoort, vegen zij onder het tapijt. Zij leggen de verantwoordelijkheid bij de manager, daar wordt deze tenslotte voor betaald! Als anderen hun werk niet goed aanleveren, kunnen zij er niets aan doen als het misgaat. Vanzelfsprekend dat de ánder overal verantwoordelijk voor is, niet zij zelf.

 

Feedback

Juist daarom is het belangrijk om afspraken te maken en na te komen. Het geven van feedback is een adequate manier om een collega aan te spreken op zijn verantwoordelijkheid, taak, rol of functie. Hierin geef je aan wat het effect is van andermans gedrag. Dit kun je doen door te beginnen met een ik-boodschap. Zelf maak ik gebruik van de 4G-methode.³ 

De 4-G's staan voor:

  • Gebeurtenis           ik geef ik aan wat er gebeurd is
  • Gevoel                   welk gevoel krijg ik door deze gebeurtenis
  • Gedachte(n)           welke gedachten ik krijg bij deze gevoelens
  • Gevolg                   wat zijn de gevolgen

 

Terugkoppeling geven en ontvangen is best lastig. Bereid het gesprek daarom goed voor. Draai niet om de hete brei heen en zég gewoon waar het op staat. Let hierbij op lichaamshouding en non-verbale communicatie. Heb je de indruk dat het gesprek klaar is, check dat dan bij de ander en stap over naar een luchtig onderwerp. Volgens mij kan zoiets heel goed bij de koffieautomaat.

 

 

 

 

                                             

Mooie en inspirerende dag toegewenst: "Make it a good 1."

Pieter Kuit | Team- en organisatiecoach @New1®


 

 

 

Bronvermelding

¹ M. Lingsma. (2e druk 2018). Aan de slag met teamcoaching

² S. Covey. (76e druk 2015). De zeven eigenschappen van effectief leiderschap

³ S. Dirkse en A. Talen (1e druk 2011). Het Groot coachboek

 

 

 

 

1 mei 2019
< terug naar de blog pagina